宗庆后、何伯权定义商战

夏墨生

《雍正王朝》一句经典台词：战争打的是钱。

这句经典台词的潜台词和前提却是：战争打的只是钱的时候，战争的交战双方必须是对手。如果交战双方连对手都不是，战争更多就是游戏、杀戮。

新品牌加多宝对老品牌品牌王老吉突围战直接演变成游戏、杀戮！

中国的饮品之战，至今真正可称之为棋逢对手的商战只发生在上世纪90年代的娃哈哈和乐百氏之战，真正可称之为对手的两人是宗庆后、何伯权！

每每回忆起上世纪90年代何伯权领导的乐百氏和宗庆后领导的娃哈哈两大高手主导得到两强之战，依然令人感到热血沸腾酣畅淋漓。两大高手的没一次出手几乎都是奔对手的命去的，而对手回过来的同样是要命的点穴之招。从品牌树立到销售、市场、渠道、公关、广告、企业文化……在无比广阔的立体空间上刀光剑影你来我往，剑锋所向，随风顾影，刀刀见血，剑剑红随。

二十多年后重新以商战的角度审视当年娃哈哈、宗庆后与乐百氏、何伯权之争，重新研究案例之外的商战，研究商战的两大主角，研究两家企业赋予这场商战的内容，重新研究两大掌门人、两家企业给90年代这场轰轰烈烈的商战定义，仍然给当今的企业以深刻的启示。

《一切美好从今日开始》案例因为文体要求更多的聚焦在乐百氏和何伯权本身，着力于策划、CIS。笔者愿意以双方更广阔视角来研究这场商战。

因为家庭“出身”，宗庆后初中没毕业就走入社会。其第一份职业是在江苏无锡做晒盐员，每天日晒雨淋的纯苦力。这是一份只认敬业、勤劳无所谓成功、成就的职业。不久，又因为家庭“出身”，他的父母失去了在无锡的职业，他们全家也同时失去了在无锡立足之地，无奈返回家乡杭州，全家只剩母亲做小学老师的收入艰难度日，宗庆后做些苦力零工帮补家用。他的第二份职业是顶替提前退休母亲成为国营工厂员工，岗位是做推销员。宗庆后很快用业绩证明自己是推销员中的天才。几年后，宗庆后已深谙中国市场之道。当他承包娃哈哈后，其推销天份发挥到淋漓尽致。其坎坷的经历和身世、磨砺，造就了宗庆后的坚韧不拔、自强不息的品格。宗庆后更是一位不折不扣的“毛主义者”，将毛泽东农村包围城市理论用活用透，此举让娃哈哈后来居上，迅速超越了来自改革开放前沿的广州强大对手“太阳神”，走向全国广阔市场并迅速成长为中国饮品老大。

需要指出的是，宗庆后带领娃哈哈超越的第一个对手是当时无比强大的“太阳神”。

得改革开放风气之先，“太阳神”儿童果奶随“珠江水”健力宝等一起成为广东改革开放符号跨长江过黄河，产品在全国各地一路高歌猛进鲜有对手。而“太阳神”冠名的广州足球队在全国足球甲级联赛上摧城拔寨一路高歌，多年保持全国前三名。广东热、足球热共同助力“太阳神”，使“太阳神”品牌具有强大的辐射力，其儿童果奶多年来一直保持全国老大位置。也许，正是因为多年的老大铸就了“太阳神”老板的霸气和傲气，甚至也铸就了其致命的缺陷。后来“太阳神”突然退出果奶市场投入保健品市场几乎是“太阳神”的灭顶之灾。“太阳神”退出果奶市场的理由竟然是因为公司业绩掉到了第三名！其老板固执的认为，“太阳神”只能做市场老大，做市场老二勉强还可以接受，绝不能做市场老三！“太阳神”突然退出果奶市场，全力进军保健品市场，适逢全国保健品市场大滑坡，保健品产业几乎致其全军覆没。无奈，在“太阳神”果奶在市场上消失了近两年后再回到市场，才发现果奶市场已经没有了“太阳神”的位置！

“太阳神”之所以被娃哈哈超越，宗庆后用了两招：一是广告强度跟上“太阳神”。二是宗庆后充分的利用了其做王牌推销员功力，在市场终端发力，在细微处用劲，在市场“推”的方面做到极致，精确的打到了对手的“七寸”。当年，“太阳神”充分利用广东市场先行优势，在广告和足球队冠名公关充分造势，借助广东改革开放的形象力，形成企业、产品强大的品牌力和行销力，超越其它竞争对手，市场终端基本无需发力，产品进入全国各地市场也轻而易举，而市场终端、渠道做得很粗放、不紧密。做推销出身的宗庆后很快就看到了“太阳神”的优势和劣势，以两招精确应对，市场格局很快逆转。可以说，交战初期，宏观比较，在市场“拉”的方面，“太阳神”更胜一筹，微观较量，渠道之战，宗庆后之娃哈哈是王中王，双方态势并无多少改变。宗庆后没有跟进“太阳神”也去冠名一家足球队，精明的他发现：冠名足球队和果奶目标公众、市场有点距离，冠名形象会随着球队成绩的波动而波动，而冠名球队需要投入巨资。贫寒出身的宗庆后认为，这笔钱投资不值得。事实证明了宗庆后的判断。随着“太阳神”冠名的广州足球队成绩下滑并连续出负面新闻，企业、产品形象和市场立即受到的伤害。“势”不再，“力”难续。“太阳神”市场覆盖的是大城市，中等城市较弱，小城市（镇）更弱。而娃哈哈反其道而行之，以农村包围城市，市场容量大，无竞争对手，业绩大幅度攀升。随着“太阳神”广州足球队成绩下滑，形象受伤，中心城市销售业绩大受影响，最后被娃哈哈一举超越，成为名符其实的市场老大。

或许，直到今天，“太阳神”还不明白当年为什么会败给娃哈哈，而且会败得如此之快、彻底，稀里哗啦就从老大的位置滚落，很快又被后来者乐百氏超越而变成老三！

作为后来者，何伯权租赁乐百氏品牌、生产线后，先将乐百氏做成广东品牌，再做成覆盖全国的品牌。不同于宗庆后习惯的事无巨细亲力亲为，潇洒的何伯权更崇尚轻巧而聪明、高效的商战。而何伯权发现，这场残酷的商战不仅要面对娃哈哈、“太阳神”两大巨人的阻击，还要面对众多各地被政府扶持起来的品牌杂牌军。更重要的是，2000年以后将乐百氏品牌、生产线还给广州乐百氏公司以后，还剩下什么？建立一个新品牌岂不是在市场上自己更自己对着干？而平心而论，以乐百氏当时的实力，要直接将娃哈哈、“太阳神”都干趴下，实在是不自量力。再自己制造一个新品牌对手参战，更无力应对。非常喜爱西游记、三国演义的何伯权有了不同寻常的创造性想法：请“外脑”，借外脑之力，走一条超常规发展之路。如刘备请诸葛亮，也像孙悟空请观音等四方神仙帮助降妖怪。余明阳CIS专家团的介入，彻底改变了乐百氏与娃哈哈、“太阳神”的力量对比，更彻底的改变了业界的竞争手段、形式。在娃哈哈、“太阳神”仍然靠企业力量在市场搏杀之际，乐百氏有了一个更专业化的智囊力量加入，在战略层面就立即改变了市场格局和力量对比。在这场里程碑、分水岭般的战役中，乐百氏以两股力量对娃哈哈、“太阳神”的一股力量，乐百氏专业化的精确打击，一举超越了娃哈哈、“太阳神”成为新的市场王者就是水到渠成顺理成章了。

我们的专家团通过受过专业训练的情报专家调查发现，宗庆后对企业管控的事无巨细亲力亲为，这必将影响企业的决策效率和管理效率而成为企业局限；宗庆后即便带领娃哈哈超越“太阳神”，因其过度迷信毛氏“农村包围城市”理论，致使各省、市、县之中心城市市场力量相对薄弱。而“太阳神”则在各省、市、县之中心城市市场力量相对较强，市场渠道、终端管理比较粗放，其广告和足球队冠名，对提高知名度有帮助，而对儿童饮品而言，其在儿童及其家长间的影响较小，美誉度基本没有帮助。娃哈哈、“太阳神”基本没有大型公关营销活动。

为此，乐百氏以公关营销（核打击）、广告、销售渠道、终端控制甚至营销人员训练方面等为突破口，全面做出有针对性的调整和行动，全方位走在娃哈哈、“太阳神”的前面，从而使乐百氏迅速超越“太阳神”、娃哈哈，成为中国儿童饮品市场老大。比如，针对娃哈哈推出“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这个极其准确的把握购买决定的领导——孩子家长——心理，同时充分体现宗庆后推销功底的广告，乐百氏针锋相对推出以“妈妈我要”的广告，精确摧毁家长最后的购买抵抗，让孩子家长无法拒绝；对于儿童饮品而言，小城市的孩子较容易受大、中城市孩子的影响，而农村孩子容易受城市孩子的影响。乐百氏在中心城市开花，就彻底掌握了儿童饮品的主要矛盾和主要矛盾方面，也彻底动摇了娃哈哈、“太阳神”的根基。而乐百氏通过训练有素的销售人员对销售渠道和终端的控制，直接提高2——3倍销售量。乐百氏一个接一个具有轰动效应的大型公关活动似独门暗器，犹如在市场中投放原子弹，市场“核打击”过后，胜败立现。乐百氏从果奶老大到鲜奶老大再到保健品老大水老大……，从乐百氏到今日到反斗星再到生命核能……，何伯权的每一步都令人觉得如此的惊艳、精彩绝伦。

“太阳神”做市场老三不久就退出果奶市场。而宗庆后步步跟进。除了公关营销手段娃哈哈始终不得其妙无法跟进之外，基本上乐百氏出一招，娃哈哈就学一招并很快用一招。而乐百氏也会根据娃哈哈的出招而出更新的招，你来我往，煞是热闹。如果市场继续按照这样节奏一步步的走下去，其结果将是乐百氏市场老大的位置越来越稳，与娃哈哈拉开的实力差距将越来越大。如果乐百氏继续使用更具毁灭性的公关核打击手段，娃哈哈可能会招架不住轰然倒地。

余明阳CIS专家团经过深入研究认为：乐百氏的市场老大位置需要娃哈哈烘托和确定。如果娃哈哈轰然倒地，市场将会引起不必要的混乱，乐百氏需要分散更多精力对付市场杂牌军。因此，乐百氏适时收手，用其它相对“温柔”的市场手段，兼收并蓄，维护老大、老二垄断经营滋润好日子。

做过了市场老大的宗庆后显然不愿意继续过老二的苦日子——一样的出工，“工钱”（市场份额）却是老大的一半。市场没有不透风的墙，余明阳CIS专家团与何伯权联手打造乐百氏的信息很快传到了宗庆后耳朵。可是，事无巨细喜欢事必亲躬、当家做主的宗庆后显然无奈：他怎么能听“人家”的意见呢？还有其它人比自己更了解娃哈哈、了解娃哈哈的市场吗？这一招，他也没学更不会用。怎么办？

随着乐百氏、娃哈哈的市场“战争”旷日持久的热闹，引来了世界食品巨头的青睐。法国达能就盯上了乐百氏、娃哈哈两大巨头。达能与乐百氏有过短暂接触，因为有过与美国食品巨头的尴尬经历，加上市场顺风顺水高歌猛进，何伯权自然没有兴趣。达能转而与宗庆后接触。经过达能“苦口婆心”诱惑，宗庆后终于动心了。他选择将娃哈哈49%股权卖给法国达能。这一举措再次彻底改变市场格局和力量对比——企业与金融资本的结合很快“证明”比企业与人力资本的结合更高效。尤其是以消灭竞争对手为目标不计成本市场手段的应用，对竞争对手是毁灭性的，更不用说，娃哈哈与达能两大巨人的联手对付乐百氏一家本土企业的市场效应是多么可怕。

不到一年，娃哈哈再次超越乐百氏成为中国饮品老大。为了消灭乐百氏，达能继续不计成本给娃哈哈输入资金投放市场，乐百氏一时难以招架。

很显然，这个结果不仅超过了何伯权的预计，也超过了专家团的预计。怎么办？专家团和企业在苦苦寻找对策，这显然需要时间。而市场的变化和压力完全超过了何伯权的心里承受能力，达能可没有乐百氏当年的“仁慈”，而必将乐百氏置于死地而后快，根本不可能给乐百氏时间和空间。专家团一时间没拿出一个资金、实力完全不如对手的情况下更具杀伤力的整体可操作方案而让何伯权产生了怀疑，并进而开始怀疑自己的决策对企业的影响，甚至怀疑自己的决策可能对企业造成的灾难。之前的成功让他更相信外脑对企业的作用。于是，何伯权放弃了与专家团的合作，选择了国际咨询巨头麦肯锡公司。后面发生了广为传播的事情。不絮。

上世纪90年代宗庆后与何伯权，娃哈哈与乐百氏斗法定义的市场商战，无论从形式、内容、手段……都是中国市场经济不可多得的样板，直到今日仍然值得企业家和专家反复研究、回味，即便全球已经进入大数据时代，其成功与失败，仍然值得后来者借鉴和警惕。

纪念余明阳CIS专家团名牌企业导入CIS案例连载发表18周年（6）