纪念余明阳CIS专家团名牌企业导入CIS案例连载发表18周年

何伯权V宗庆后

夏墨生

何伯权和宗庆后谁走得更远？

这似乎是个伪命题。地球人都知道，何伯权已经离开他曾经创办的乐百氏帝国。而乐百氏帝国已经在他身后倒下。

宗庆后曾经是2010、2012年中国内地首富。娃哈哈已经是中国食品业翘楚。宗庆后年长何伯权15岁。69岁的实业家宗庆后仍然埋头苦干，继续扩大他的实业帝国。

潇洒的何伯权已经成功完成从实业家变成投资家——从实业市场成功游入资本市场。用10年时间，其商业帝国版图通过投资不断扩大，已蔚为大观。再一个十年，资本倍增游戏会否让何伯权走得更远更前？

宗庆后、何伯权最大的不同是：在自己的帝国里，宗庆后的企业里买一把扫把都要亲自批。而何伯权的公司只有2个半人。把自己算半个人实在是抬高了自己——90%以上的时间都不在公司根本也不管公司，乐得逍遥自在混迹江湖。

“企业是企业家的企业。企业家有什么样的性格，企业就有什么样的性格，企业家的极限就是企业的极限”。这是余明阳在上世纪90年代初，完成乐百氏（今日集团）第一期导入CIS策划后的深切感悟。他是中国最早以研究企业家而研究企业的专家。这一观点被一再被证明是至理名言。后来人们更熟悉的一句话就是“性格决定命运”，表达的是更高层面的人生哲学命题。

何伯权性格成就了乐百氏，也恰恰是其性格将乐百氏推向了毁灭。

1996年，当我在撰写今日集团（乐百氏）案例的时候，该企业如日中天红红火火。谁会想到，一个人才储备做到极致，市场机会把握做到极致，企业经营做到极致……的企业，会以如此悲壮惨烈的形式死去。

还应该指出，如果不是何伯权超然的胸怀、自信和勇气，《一切美好从今日开始》的案例披露内容不可能那么丰富，也不可能成为一个经典案例和中国策划、CIS两个学科、行业的奠基性案例。【此后连载发表的案例，都因为企业不愿意披露更多的内容，极大的影响了案例的质量和可读性。】

对于当年为什么心血来潮突然决定让法国达能购并，何伯权说，“我对了99次，如果第100次错了，我就全错了”。这就是何伯权最终下决心被达能购并时的心念。正是这个一刹那的念头，将乐百氏带上了一条不归路。

固然是何伯权第100次错了就全错了。可何伯权为什么不想一想：你会错为什么别人就一定会对？对于乐百氏来说，如自己养大的“孩子”。这个世界上还有谁更了解乐百氏呢？谁能够让乐百氏活得更好呢？毫无疑问，是何伯权自己。由此可见，何伯权是用一个自己感觉的伪命题将企业送上了绝路。

由此可见，与其说是麦肯锡、达能或政府消灭了乐百氏，更确切的说就是何伯权自己消灭了乐百氏。

今天我们来重新审视乐百氏、娃哈哈当时所处的竞争环境：

★娃哈哈被法国达能购并后，通过资本的力量和市场、技术等的整合，娃哈哈的实力得到了突然的提升，乐百氏受到了娃哈哈无比强烈甚至是前所未有的冲击，果奶、鲜奶、水的市场老大位置先后让位给了娃哈哈。

★乐百氏仍然靠企业自身的力量与娃哈哈厮杀。

★乐百氏企业基础仍然非常好（品牌力，产品竞争力，经营管理能力、领导力、整合营销手段、渠道、网络基本没有改变，高管团队稳定，高端人才极其丰富）。

回头再看，乐百氏开创与专家团外脑合作先河，开创企业策划先河，开创企业导入CIS先河……乐百氏（今日集团）与我们专家团合作了近十年时间，一起携手创造了许多载入世界经营、管理、策划、CIS、公关营销、企业文化、人力资源……经典历史史册案例。其中许多的案例可能空前绝后。从佛山地区中山县小榄镇沙口工业区的一家村办无品牌集体企业小药厂，靠租赁广州乐百氏公司品牌、生产线，发展成为中国果奶、鲜奶、水、保健品等中国第一，从一个无品牌企业，发展成为拥有乐百氏、反斗星、今日、生命核能四大品牌，反斗星从一个新创造品牌直接进入香港市场，当年与老大益力多打成三七开，到第二年打成倒三七……直到反向成功收购广州乐百氏公司，总部直接从中山的小村子到广州大都市。经过十年历练，乐百氏聚集的一大批中国市场、企业高端人才已经成为企业的中坚，也成为中国市场中的佼佼者。期间，乐百氏几乎把握住了所有的发展机会。

我们也应该看到，善于经营是何伯权之强也是乐百氏之强。而恰恰是经营之强掩盖了乐百氏管理之弱。因此，当时的乐百氏是个经营型企业而不是管理型企业。

新希望集团联合董事长、CEO，前华南理工大学管理学院副院长陈春花教授认为：中国企业的发展靠的是政策和资源，美国企业的发展靠的创意和效率。中国企业发展更注重由政府创造宏观机会。美国企业的发展更加强调企业家和企业创新精神。按照这样的观点，我们很容易发现，同一时期，随着国家政策的实施，会有一批几乎同质的企业家涌现，而另外一个时期，随着国家新的政策的实施，一批同质企业家几乎集体阵亡，又成就了另外一批同质企业家。而美国经济不管风云变幻潮起潮落，总能够通过企业家和企业的自救、创新，走出困境，并不断涌现个性凸显的一个又一个企业家和卓越企业。

众所周知，企业的厉害在于其不是个人拼合而是高效组织系统。任何企业家，都必须融入其企业，并充分发挥企业组织系统的功效，才可以最大限度的发挥企业组织系统的功效。任何凌驾于企业之上的企业家，都将因为无法充分发挥组织系统功效而使组织系统失效。而伟大的企业，无一例外都因为其企业组织系统的先进、高效的同时，兼具一位伟大的企业家引领。伟大企业家的伟大，正在于其充分融入企业组织系统，并引领组织系统充分释放能量。

企业家的性格缺陷，必须由组织系统完善。如果组织系统无法保证企业家特别是企业灵魂人物之企业家的性格缺陷得到限制或修正，企业家的性格缺陷将直接转化为组织缺陷。由此可见，民营企业的根本转型在于企业家的根本转型，在于企业组织系统的根本转型，将企业家的私人企业变成组织系统的企业。完成了这样转型的企业是可怕的。组织系统的厉害在于通过组织系统让组织无所不能。比如，一个技术天才专家高管的离开，其角色和任务可以通过组织分工，由N个人一起联手分工承担。

行文之此，我们有理由更深入比较研究乐百氏灵魂人物何伯权和娃哈哈掌门人宗庆后。

何伯权初中没毕业。在百度等公开资料中都描述为“15岁辍学”。当过兵，退伍后担任大队（现在叫“村”）团支部书记。后受命担任大队每况愈下的集体企业——村办药厂。说是药厂，其实就是按照当地凉茶药方，将一些中药配成一包包凉茶，装包出售。再后来，与另外四个年轻人一起承包该企业后，租赁广州乐百氏公司商标、生产线等开始创业。

广州出生、中山长大的何伯权从小就被认为是个“世界仔”、“醒目仔”，对市场、消费者心里的精准判断似乎是与生俱来的的感觉。同时，何伯权又是个潇洒的人。乐百氏最辉煌的时候，何伯权也是个“潇洒王”，他不是全天候在企业或在市场。许多人见证过作为中国乳酸饮品、水、鲜奶、保健品老大何伯权穿拖鞋、大裤衩在大排挡喝啤酒、吃宵夜。许多人没见过的是何伯权无论遇到机会或者困难，会约专家团几个，一起吃饭2小时，把机会或困难说清楚。然后，自己去桑拿、按摩2-3小时。留专家团自己研究、讨论埋头苦干。何伯权happy完了，再与专家团碰面，一起研究一下专家团的结论、方案。与其说何伯权是在做企业，不如说是何伯权在玩企业。2010年，何伯权在接受《创业家》杂志采访时说“无压力才可以感受到真实的内心自由，没有偷懒的负罪感，没有数据的压力，没有对外承诺和满足他人期望的压力，没有精力的透支，选择项目才会更加理性，投资才能做到收放自如”。已经成功转型为投资家的何伯权仍然“本性难移”。

宗庆后在其商业帝国里面是个开明君王——君王的独裁和开明之结合。曾有人问：“娃哈哈制定了什么战略？”宗庆后说：“娃哈哈没有战略，我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情。”至今每年三分之二的时间在市场一线跑，至今不参加包括高尔夫在内的任何体育休闲活动。宗庆后常常说，给他影响最大的就是毛泽东。宗庆后认为：“你去看看中国现在成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”因此，他在企业独裁，他的商战铁律就是“农村包围城市”。浙江杭州人宗庆后出生于江苏宿迁。祖父曾是张作霖手下的财政部长，父亲在国民党政府当过职员。为此，宗庆后父母失去了宿迁的工作，举家返杭。因为家庭“成分”问题只上学到初中。做过嗮盐工、推销员等。他有市场的最真切感觉，也崇尚埋头苦干做实业，也只相信实业。

我们将视角放大到更大的范围，可以横向比较珠三角、长三角改革开放后站起来并留下来的第一批企业家。我们很容易发现：珠三角首先站起来的一批企业家，普遍文化素质不高，却拥有无与伦比甚至是与生俱来的敏锐市场感觉和超强的胆魄。长三角至今还站在台上的首批企业家，除了同样好的敏锐市场感觉和超强的胆魄外，文化素质更高些，底气更足一些，更喜欢埋头苦干，也更冷静、理性些。而无论珠三角还是长三角的这批企业家，金融、资本市场的眼光、知识、经验同样欠缺。这就为这批企业家的商业帝国埋下了隐患。

实际上，何伯权将乐百氏资产做到10个亿时，广东的改革开放发展到了一个新的阶段。众多的企业开始与拥有强大实力的外资合作，走合资的路子借力腾飞。受此影响，何伯权身边的人曾经说服他引进外资，让乐百氏成为合资企业。一家美国食品巨头坐到了何伯权的谈判桌上。

美国人问：“你们准备怎么合作”。

何伯权说“我们要控股”。

美国人说“你们准备怎么控股？”

……

美国人打破沉默的尴尬说“何先生，我提个方案？我们出资10亿美元，你们出资多少？”

听完美国人的话，把何伯权吓了一跳。10亿美元？还让我们控股？我们只有10亿元人民币，我们如何控股？如果合资后，美国再出10亿美元呢？我们还能“控股”？！

何伯权结束了谈判。此后多年，他不再考虑合资谈判。

正是资本、金融市场知识、经验的空白，还有了第一次与食品巨头的谈判经历，潇洒的何伯权才有了与达能谈判隐患和最后的失败——不敢控股，也不知道怎么控股，不知道如何保证自己的控制权和相关利益。

“老奸巨猾”的宗庆后尽管也是资本、金融市场知识、经验的空白，崇尚独裁的他最后尽管出让了控股权却没有出让控制权，为未来的商业帝国留下了最后的战略主动权。

正因为乐百氏被达能购并留下的痛苦和遗憾，2001年退出乐百氏后，潇洒的何伯权选择到美国游历，到哈佛大学做访问学者，用2年的时间系统掌握美国资本、金融运作手段、方法，到2003年回到国内时，何伯权完成华丽转身，在当初最不擅长而国内又特别需要的资本运作、投资领域开疆辟土。王者归来，连战连捷。不变的仍然是他的性格、大气和潇洒。

如今，“乐百氏”死了十几年了。一起埋葬的是80后、90后无比美好的儿童记忆。

乐百氏死了，一个本可以成为伟大企业的优秀民营企业死了，一批怀抱兴业强国梦想的青年才俊梦想也一起埋葬了。

乐百氏本不该死，乐百氏本该活得很好，何伯权本该更理性冷静……一切都只能是假设，一切都已成过去。

现在的投资家何伯权如果重看当年乐百氏、当年与达能的联姻，一定可以做出更合理、更高明的选择。

生活继续。商战继续。

54岁的何伯权、69岁的宗庆后两位曾经最重要的对手直接发生商战的对手、环境、地位都已发生彻底的改变。不变的是他们的性格和谁与争锋的霸气。

宗庆后依然执着和坚定是一道亮丽的风景。

再出发，何伯权王者归来潇洒快意建功立业伟大卓越水到渠成。