纪念余明阳CIS专家团名牌企业导入CIS案例连载发表18周年

米国麦肯锡or法国达能消灭了乐百氏？

夏墨生

本世纪初，曾经无比辉煌的中国民营企业“乐百氏”（今日集团）莫名其妙迅速死亡。

我们可以无比自豪的说，乐百氏（今日集团）与我们专家团合作了近十年，也一起经历了从无到有飞速发展无比辉煌的十年。

此后，乐百氏（今日集团）与国际咨询巨头米国麦肯锡公司合作，不到一年，乐百氏被法国达能购并。不到3年，乐百氏基本消失。

是米国麦肯锡or法国达能消灭了乐百氏？

乐百氏究竟怎么死的？媒体、学术界已经有了许多的评论和猜测。乐百氏创业元老“四龙一凤”宣布出局后，《中国经营报》记者曾经希望我能够说点什么，犹豫再三，终于选择沉默。

时间过去了十几年，在《一切美好从今日开始》案例发表18周年之际，勾起了许多的记忆。十几年的沉淀，回头俯视乐百氏，作为企业、经营、策划咨询、老板……许多问题有了更加清晰答案，许多的问题仍然是问题。

麦肯锡消灭乐百氏？

1998年，乐百氏（广东今日集团）选择与麦肯锡咨询公司合作。2000年，乐百氏接受麦肯锡公司建议，主动被法国达能购并。2001年，包括何伯权在内的创业元老“四龙一凤”宣布出局。不到2年，乐百氏产品、品牌基本从市场消失。

乐百氏选择麦肯锡的起因是，浙江娃哈哈被法国达能购并后，得到了达能巨额资金、市场、技术等的直接支持，以不计成本的形式，毁灭竞争对手为目标，将大量的资金、人才、渠道、产品投向市场后，乐百氏受到了空前的压力，市场节节败退不断萎缩。为此，何伯权希望，乐百氏与一个国际咨询巨头合作，得到一套精妙的方案，摆脱乐百氏目前困境，将乐百氏提升到一个新的高度。

众所周知，“让国际食品巨头购并壮大实力摆脱乐百氏目前困境”是麦肯锡给出的建议核心。很快，包括雀巢等国际食品巨头、国际投资巨头很快坐到了乐百氏的谈判席上。法国达能是最后一个坐到了乐百氏的谈判席，一个月后，何伯权就代表乐百氏与达能签订了购并合同。后来发生的事情，媒体已经做了详细的披露，在此不再赘述。

乐百氏被达能购并的新闻发布后，一位老板朋友当即问我的看法。我说：“乐百氏危险”。朋友不解，我告诉他，“达能已经收购了娃哈哈。而娃哈哈的产业结构、产品结构、市场营销手段、竞争手段……与乐百氏基本重叠。达能支持谁呢？我很难相信达能能够容许旗下2家企业在市场上火并。”乐百氏命运不幸被我言中。

从专业的角度看，作为咨询机构，所有的方案、建议都必须围绕乐百氏老板、企业来做——个性化的创意，体现企业家精神、企业个性、特色、优势，解决企业存在的问题，提升企业形象和竞争力。

客观的审视当时的乐百氏，可以很容易发现，乐百氏以十年的辉煌奠定的基础没有改变：品牌力，产品竞争力，经营管理能力、领导力、整合营销手段、渠道、网络基本没有改变，高管团队稳定，企业基础非常好。更为重要的是：乐百氏拥有全国任何一家企业都无法比拟的人力资源储备，高端人才极其丰富。

因此，让乐百氏做强做大复兴之路有许多，市场手段、方法有许多，企业自身整合、市场整合……还有许多的空间，盘活企业，激发潜能，借力资本市场，乐百氏也还有许多的选择。即便是实施购并，购并对象、手段、途径有许多，购并的时机选择有许多。

真的看不出来，麦肯锡作为世界咨询业巨头，其业务能力、水平究竟体现在哪里？

我们还必须指出的是：

1、麦肯锡为什么提“让国际食品巨头购并”核心建议？

2、达能为什么成为乐百氏的购并对象？也是麦肯锡的建议吗？

3、谁知道乐百氏需要国际食品巨头购并对象？为什么达能那么巧的及时出现？

4、达能是麦肯锡介绍的吗？明知达能已经购并娃哈哈的情况下，为什么还要介绍达能？以麦肯锡的专业，难道不知道乐百氏被达能购并的后果吗？

5、即便达能不是麦肯锡介绍的，以我们对何伯权的了解，乐百氏开始接触或者要采取行动之前，一定会找咨询合作者商量。以麦肯锡的专业素养，应该很容易看出达能合同及合作方式对乐百氏的伤害，甚至直接看出乐百氏此举有多危险而及时阻止。为什么没有阻止？

6、达能开出具有极大诱惑力的购并合同条款，几乎都打到了乐百氏、何伯权的心坎上，谁对乐百氏如此了解？

7、麦肯锡究竟与达能什么关系？

如果说，麦肯锡给此前另外一家优秀的民营企业实达集团的核心咨询建议是从人力资源系统彻底更新做起，几乎毁灭实达集团，还可以归于业务认识分歧。而作为咨询业的国际巨头，让如孪生兄弟一样的两家企业同时被一家外国企业购并的后果都预料不到？！究竟是麦肯锡的有意为之还是何伯权的一意孤行？！

我们不得不怀疑：是麦肯锡专业水平不够吗？还是麦肯锡的职业道德有问题？是麦肯锡毁灭乐百氏吗？还是麦肯锡与达能联手毁灭乐百氏？！还是……

达能消灭乐百氏？

毫无疑问，达能最后消灭了乐百氏。尽管手段不那么光彩、体面。

站在达能的角度，当它完成购并娃哈哈后，任何与娃哈哈相似的企业、产品都是对手和必须被消灭的对象。因此，无需讳言，达能购并乐百氏的目的就是在市场上彻底消灭乐百氏。

不可否认，达能为乐百氏开出具有巨大诱惑力的欺骗性合同是充分利用了市场游戏规则，充分的利用了商业规则和手段。

当然，人们可能永远无法知道的是：达能购并乐百氏是否得到了麦肯锡的帮助？是达能单独消灭乐百氏还是与麦肯锡联手消灭乐百氏？

达能毁灭乐百氏的代价是多少？俗话说，毁敌一万，自损三千。媒体公布是数字是：达能支付给乐百氏的资金是30亿元人民币。品牌和市场价值的毁灭呢？

从更宏观的角度看，达能购并乐百氏，是否只有让乐百氏死一条路？是否可以商业手段和股东协调旗下企业，规范竞争手段的情况下，同时经营两个不同的品牌的企业？

实际上，中国市场完全可以容下娃哈哈、乐百氏两个甚至更多的品牌、产品。达能消灭乐百氏轻而易举。可是，损失的不仅仅是乐百氏。

政府毁灭乐百氏？

站在市场的角度，达能购并乐百氏，表面上看完全是一种市场行为。可显而易见的是，以达能的实力和市场地位，在中国市场上相继购并了老大老二，就彻底实现了对中国市场的垄断。对于达能购并乐百氏如此明显的市场垄断行为，政府为什么不作为？而我们的《反垄断法》已出台多年。由此可见，我们与其说是政府容忍了达能购并乐百氏的市场垄断行为致使乐百氏最后被达能毁灭，不如说是政府不作为最后毁灭了乐百氏。

【编后】

时至今日，作为曾经与乐百氏一起走过辉煌十年的人，纪念乐百氏《一切美好从今日开始》案例发表的同时，我们不仅要讨论案例揭示的是乐百氏（今日集团）成功，我们也必须研究乐百氏（今日集团）之失败。作为案例研究延伸和补充。